Loading...
Case presentation
山东某水务投资集团薪酬绩效改革案例
（一）外部：为进一步贯彻落实省、市国资委及区管委会颁发的国企改革相关政策文件，持续深化三项制度改革。
根据国企改革相关政策文件，持续深化人事、用工、分配三项制度改革，实现“人员能上能下”、“员工能进能出”、“收入能增能减”。
（二）内部：为适应建立现代企业制度的需要，激发员工潜能，不断提升公司的市场竞争力，建立市场化的激励约束机制。
集团组建于2008年，为市属国有企业，经营业务涉及水资源生态环境管理、工程建设、物业绿化、民生、金融投资、康养等多个领域。
随着集团业务的多元化布局、市场化发展，用人、考核、分配等工作面临更大的挑战，集团领导也提出了更高的要求，在此背景下集团持续深化“三项制度”改革，树立了“稳增长、提效益、控风险、增活力”的改革目标。
二、改革内容
在省、市国资委及区管委会的指导及政策文件的指引下，集团人力资源部与第三方咨询机构一道推行全员竞聘上岗及末位淘汰机制，建立集团“一体化+差异化”的薪酬激励机制，对子公司推行超额利润分享机制，实施“一人一岗、一岗一表”的任期制与契约化管理机制，积极探索“一业一策”、“一企一策”的考核体系，推动落实全员绩效考核等。具体如下：
（一）市场化薪酬激励机制
1．集团班子成员采取年薪制，包括基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三个组成部分，董事长薪酬系数为1.0，其他班子成员按照董事长薪酬一定的倍数核定。
2．员工薪酬，由于集团业务多元化，子公司众多，鼓励市场化业务拓展，集团人力资源部建立“一体化+差异化”的薪酬管控体系。
“一体化”，由于大部分子公司都是整合而来，建立一体化的薪酬体系，作为集团管控的优先级。在薪酬构成、薪酬标准、发放比例等方面进行规范。建立“管理、专业”双通道的职业发展体系，鼓励员工走专业发展通道，纵向设计3-5个晋升层级，建立“积分制”的晋升机制。建立与职业发展相匹配的宽带薪酬体系，纵向8级、横向7档的矩阵式薪点表，实现员工纵向晋升调整薪酬等级，横向根据绩效考核结果调整薪酬档位。
“差异化”，对于处于充分竞争行业、市场化业务程度比较高的子公司，差异化设计薪酬激励机制，甚至“一企一策”。比如：租赁企业充分考虑类金融行业、地域差异，设置薪酬标准；依据相关政策规范薪酬结构等。新材料企业，属于能源化工行业，由原来按生产成品的“产量”计提绩效工资，调整为按照“毛利”计算，强化利润导向。
（二）超额利润分享机制
集团人力资源部为落实健全市场化经营机制，积极探索和完善市场化收入分配及中长期激励机制，进一步激发企业活力。
国有企业中长期激励的主要方式包括员工持股、股权激励、分红激励等。从总体来看，各种中长期激励手段各有特点。集团人力资源部通过对比分析，采取超额利润分享激励方式。超额利润分享实施围绕“六定”开展：
1．定资格条件：属于充分竞争行业和领域的商业一类企业，鼓励未来3～5年经营业绩有较大提升空间的企业优先开展。
2．定激励对象：激励对象一般为与本企业签订劳动合同，在该岗位上连续工作1年以上，对企业经营业绩和持续发展有直接重要影响的管理、技术、营销、业务等核心骨干人才，且一般每一期激励人数不超过企业在岗职工总数的 30%。
3．定业绩要求：完成当年基本利润目标的超出部分，净利润为正。
4．定总额与分配：年度超额利润分享额一般不超过超额利润的20%,企业高级管理人员（或经营班子）岗位合计所获得的超额利润分享比例一般不超过超额利润分享额的 30%。
5．定考核兑现：一般采用递延方式予以兑现，分三年兑现完毕。由企业根据经营情况，确定各年度支付比例，第一年支付比例不高于50%。
6．定监督管理：建立和完善灵活高效的内部调整和刚性的退出机制，明确超额利润分享的退出条件、终止实施条件。
（三）任期制与契约化管理机制
集团人力资源部推行经理层成员任期制与契约化，采取分层分类的思路，针对集团经理层人员及子公司经理层人员，开展任期制和契约化管理。以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）管理。
1．任期制管理的主要举措
（1）任期期限。集团经理层成员的任期期限由董事会确定，任期为三年。
（2）到期重聘。集团经理层成员任期期满后，重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议。未能续聘的，自然免职（解聘）。
2．契约化管理的主要举措
（1）契约签订
由集团董事会与经理层成员签订岗位聘任协议，明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。根据岗位聘任协议，由董事会与经理层成员签订年度和任期经营业绩责任书。
（2）考核体系
开展两期考核，分为年度经营业绩考核和任期经营业绩考核。
1）年度经营业绩考核
① 集团经理层成员年度经营业绩考核重点关注经营业绩完成情况，根据岗位职责及集团目标分解情况，上挂下联，实行“一人一岗、一岗一表”精准化考核。
② 子公司经理层成员年度经营业绩考核重点关注经营业绩完成情况，个性化指标等，采取“一业一策”、“一企一策”的考核思路，不搞一刀切，体现不同子公司的经营特点。
首先，根据子公司战略定位及业务布局，集团涉及水业板块、工程板块、康养板块等业务板块，为引导开展市场化业务，鼓励走出去，将10多家子公司分为两类：市场竞争类、经营保障类，并设置分类系数。同时，为体现不同子公司的业绩贡献、责任大小，从资产总额、净资产、营业收入、净利润等方面，设置各子公司调整系数。
其次，考核体系关注短期考核与中长期考核结合，年度经营业绩考核与任期考核相结合；
再次，简化考核指标，重点突出业绩考核，个性化指标体现子公司经营特点，强调利润导向，“牵牛要牵牛鼻子“。
最后，结合子公司历史数据，按照自上而下、自下而上相结合的方式，设置考核目标，达到“跳一跳，摘桃子”的效果。
2）任期经营业绩考核
任期经营业绩考核指标包括任期内各年度考核结果和个性化指标完成情况。
（3）结果应用
考核结果采取强制分布，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级，考核系数与薪酬兑现相挂钩。年度和任期考核结果作为经理层成员岗位聘任、薪酬激励等的主要依据。
三、改革成效
近年来，集团人力资源部按照省、市国资委及区管委员会的统一要求和部署，不断深入推进三项制度改革，取得一定成效。
（一）经理层任期制和契约化管理实现100%全覆盖，管理人员竞争性上岗比例100%。
（二）建立“一体化+差异化”的薪酬管控体系，遵循市场化激励导向，增强企业活力，人均效能提升10%。
（三）建立“管理、专业”双通道，并与宽带薪酬体系相匹配，形成多层次调薪机制，为人才发展提供广阔空间。
（四）不断加大绩效工资占比，平均比例60%，形成了“效益是干出来的、工资是挣出来的”良好导向。
（五）以业绩为导向，推进全员工绩效考核，拉开薪酬分配差距，绩效工资分配系数最大差异为40%。
山东省D城投集团法人治理咨询案例
一、山东省D城投集团基本情况
山东省D城投集团顺应经济发展趋势，立足全市重大战略布局，积极探索转型发展，坚持围绕产业链部署创新链，围绕创新链布局产业链，产业布局从“一”到“多”，业务方向由“虚”向“实”，现已形成城市开发、文旅医养、高端木业、现代农业、教育、金融资本、商业运营、大宗物资供应等“8+1+4”产业链供应链发展布局。先后参与实施550余个民生项目建设，累计投资超1400亿元，资产总规模突破1000亿元，成功打造“2+2”国内双AAA级和国际Baa3、BBB-双投资级信用体系…
十年来，山东省D城投集团屡屡跳出舒适区，以改革为实现高质量发展的内在驱动力，国企改革的目标导向就是向市场要效益，不断完善的企业管理体系有效提升集团的治理效能,切实增强了集团的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，持续推动中国特色社会主义现代企业制度向深向实。
二、山东省D城投集团法人治理体系建设
山东省D城投集团重新修订《董事会议事规则》，并印发《集团党委会、董事会及董事会各专门委员会决策界面》，这是继修订《党委会议事规则》后，持续深化集团法人治理体系建设的又一有力举措。制度印发后，将进一步厘清工作界面，完善决策机制，为集团高效运作、高质量发展提供坚实保障。
近年来，山东省D城投集团高度重视法人治理体系建设，持续完善“三重一大”决策机制。按照“严谨规范、流程简便、管控有力、体系完善”的原则，先后制定出台《“三重一大”决策实施办法（试行）》《党委会议事规则》《董事会议案管理细则》《战略投资委员会制度》《工程决策委员会制度》《薪酬与绩效考核委员会制度》《预算与审计委员会工作制度》《权属公司管控事项清单（试行）》等规章制度，建立子公司“职能+业务”管控新模式，明确集团内部管控事项9大项、43小项、136个管控条线，确定审批事项59个，备案事项53个，形成了较为完善的制度机制管理体系，建立了“党董监经”各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡“四位一体”法人治理结构。随着集团各项事业不断发展，特别是集团“十四五”规划编制要求，对于集团法人治理结构和决策机制建设提出了新要求。
近年来，山东省D城投集团积极适应新形势、新要求，结合集团实际，先后对党委会、董事会议事规则进行了修订，并厘清党委会、董事会及董事会下设4个专门委员会决策界面。此次修订后的董事会议事规则共九章49条，其中根据集团战略规划及内部管控清单等，对董事会职权范围进行了细化和调整，明确了董事会审议决定的28项内容；
根据最新的各专门委员会工作规则，对董事会下设的战略投资、预算审计、薪酬考核以及提名四个委员会定位及职责进行了调整；
根据董事会实际运行情况，对议事程序相应作了调整，涵盖参会人员、议案管理、议事流程、决议执行等方面。同时，针对党委会、董事会及董事会下设的4个专门委员会决策界面，形成了12大类76小项决策界面，全面实行清单化管理，明确了各事项具体责任单位、议事流程及最终的决策机构。下步，山东省D城投集团将按照市委、市政府和市国资委的部署要求，持续完善“四位一体”法人治理体系建设，逐步建立健全考核评价机制，充分发挥党委会、董事会在集团“三重一大”、选人用人、薪酬分配等事项中的审批决策功能，发挥各专门委员在董事会决策过程的论证、辅助作用，不断推进中国特色现代企业治理体系在集团落地生根
北京市G城投集团管控咨询案例
一、项目背景
北京市G城投集团，从2015年到2017年，北京市G城投集团先后整合、组建和合作20多个工程施工类、民生收益类、市场运营类企业，18个自营产业项目投入运营，清洁能源、整装木业、文化体育等7个产业迅速成长。
G城投集团由单一的投融资平台向产业多元化的大型综合集团转变的阶段。这期间，G城投集团“集团总部—子公司—实体”三层次管理架构逐步确定，现代企业制度体系逐步建立。”
二、北京市G城投集团实行三级管控
G城投集团资本经营和资产管理经营分开，集团资本资产形成定位清晰且职责明确的“集团总部资本层——专业化公司资产层——生产单位执行层”三级架构，优化精简集团总部，实行“小总部、大产业”；做实专业化公司，按照现代企业制度建立完善董事会，以专业化公司为基本表现形式；总部下放资产经营调度权，直接管理专业化公司，实现集团总部向管资本的转型。
（一）集团总部是资本运营中心
集团总部承担保障国有资本投资公司的战略功能，负责国有资本的调配和监管，将资产运营职能全部下放专业化公司。通过构建以资本为纽带的管控体系，管理集团战略与资源配置、投资与评价，强化总部调度、监督、考核的权威性，强化资产布局及资本运营能力。
（二）专业化公司是资产运营实体核心
专业化公司是集团直接管理的资产运营企业，制定竞争战略，负责资产的调度、配置和生产运作；对影响运营效率的各关键环节进行整体把控，对资源调配、财务资金、创新研发、品牌建设等职能进行统一管理；对资产运营的盈利回报负责，接受集团的预算和考核。
（三）生产单位是执行层
生产单位负责业务的具体生产运营，包括原料采购、工程建设、成本管理等。生产运营层包括工程建设、金融投资、水利发电、农业、渔业、教育、康养、高端制造等。
三、小结G城投集团及下属各级企业全面建立现代企业制度，努力实现股权多元化，真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险的市场主体
山东省M城投集团推行经理层成员任期制与契约化咨询案例
山东省M城投集团认真贯彻落实国企改革三年行动重大决策部署，聚焦关键精准发力，在总结试点经验做法的基础上全面推开，平稳有序推进经理层任期制和契约化管理，不断将三项制度改革引入“深水区”，为集团高质量发展注入强劲动能。
（一）强化顶层设计，提升规范性和合规性
强化制度设计。坚持问题导向，在认真学习外地经验、分析现行制度的基础上，紧密围绕上级要求，先后制定出台管理办法、工作指引等制度文件，形成“1+1+3”制度体系（1个办法+1个指引+3个模板），着力解决任期不明确、契约不具体、制度不配套等突出问题。同时，跟进配套政策，制定领导人员选拔任用、考核评价、薪酬管理、退出等办法，系统打通选任、考核、激励、退出各环节，确保制度体系有序衔接、相互支撑，实现制度的叠加效应。
深化履职意识。以实施经理层任期制和契约化管理为契机，开展授放权改革，着力提升经理层成员权责意识和岗位意识。依法建立董事会向经理层授权的管理制度，明确将股权投资、资产处置、财务管理及资金支付等10项权利授权给经理层，调动经理层成员积极性。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化工作监督。
突出规范高效。将集团总部经理层成员、权属一级子公司领导班子成员全部纳入任期制和契约化管理，制定岗位聘任协议、经营业绩责任书和经营业绩考核指标库的文本模板，明确签约人的聘任期限、工作职责、权利义务、薪酬与考核、续聘解聘事项及业绩目标，规范签约程序，一人一岗逐级签订契约，层层分解任务，确保契约目标科学合理。
（二）注重合理可行，提升科学性和挑战性
坚持试点先行。按照系统谋划、整体推进、试点先行的工作原则，以集团经理层为试点，制定《规范经理层成员选聘工作实施方案》，按照“一人一岗”的原则签订差异化岗位聘任协议，以契约形式明确任期内权责利；实施“一人一表”差异化考核，建立解聘退出机制。2022年3月底，集团及下属公司42名经理层成员已全部签订岗位聘任协议、年度和任期经营业绩责任书。
科学设置契约目标。契约目标直接决定了经理层成员努力的方向和高度，目标设置是否合理，将直接影响后期考核结果能否真正刚性兑现。坚持一企一策，根据各公司功能定位及发展阶段，分为成熟、成长、培育等不同类型，分类提炼核心关键指标，结合集团战略要求，分类确定目标，实现差异化考核。按照“跳一跳、摸得着”的原则，结合各公司发展战略、近三年的历史业绩、行业对标情况等，设定经济效益、经营管理、风控合规、科技创新和重点任务5类考核指标，分档制定富有挑战性的契约目标，鼓励经理层成员挑战历史最好水平，推动企业高质量发展。
战略目标和业绩考核有效衔接。2021年，城投集团统筹权属各一级子公司完成了《高质量发展五年规划》编制，明确2021—2025年企业改革与发展的重点任务和经营目标。在设置经营业绩考核指标时，将3年任期对应的战略规划目标和经理层的考核要求结合起来，使考核指标更加符合“可衡量、可考核、可检验、要办事”标准。其中，任期定性考核指标要覆盖3年发展重点任务，任期定量考核指标要覆盖3年发展经营目标，公司发展战略目标通过3年任期实现刚性“落地”。
（三）坚持刚性实施，提升实效性和约束性
坚持薪酬刚性兑现。树立“要薪酬就得要业绩”理念，在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，加大薪酬结构中绩效薪酬占比，将经理层成员基本工资与年度绩效工资固浮比统一调整为4：6，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向。严格按照契约约定，刚性兑现薪酬，不搞变通、不打折扣，对于年度考核结果不合格的，扣减全部绩效年薪；对于超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，该奖就奖，合理拉开经理层成员间薪酬差距，根据测算，薪酬差异倍数可达2倍以上。
用好考核评价“指挥棒”。建立绩效指标常态化跟踪考评机制，实施月度面谈、季度分析、半年评比、年度考核，考准考实任期过程表现。在子公司层面，根据业务类别实现差异化考核，在设置“净利润”为通用指标的基础上，开发企业主要考核“销售回款”，施工企业主要考核“施工产值”，其他企业主要考核“营业收入”；在经理层成员层面，根据分工不同，设置经济效益、经营管理、风控合规、重点任务等不同考核指标。同时，对经理层成员在本企业内打分排序并按比例分档，分档比例与单位绩效结果强挂钩，单位绩效越好，个人绩效优秀比例越高，实现个人与集体同进退。
严格执行退出机制。在出台的任期制和契约化管理办法中，建立了严格的退出管理机制，设置了明确的退出“底线”，一旦触发底线，就要据实解聘。如规定连续两年经营业绩考核结果低于80分，就终止任期、免去现职，如有党组织职务，一并免去。对考核退出的经理层成员，按照管理权限和人岗相适原则，综合运用转岗、竞聘上岗等方式，妥善作出安排，薪酬待遇按照岗变薪变、以岗定薪原则确定，形成能上能下、能进能出、能增能减的工作机制，实现了管理闭环，不断激发企业发展动力和活力。自任期制和契约化管理实施以来，全集团各级企业发展活力、内生动力和市场竞争力有力增强，集团主要经营指标稳中有升，近三年资产总额年均增长率达到38%、营业收入年均增长率达到34%，高质量发展态势进一步巩固
